ふるさと納税から見えること

2月25日です。毎日が、飛ぶようにすぎますね、早いな~。
水野裕識(みずのひろのり)です。

東京マラソンで、都内は大幅な交通規制が行われていますね。
肌寒いなか、ランナーの皆さん、頑張ってください。

このブログも少しさぼるとすぐに3か月近く経ってしまいました。
今日は、何を書きましょう。

ふるさと納税は、その後どう進んでいるのか、ざっとしたところを共有します。
ちょうど1年前にもブログにのせていましたね。

出典 http://www.soumu.go.jp/main_content/000493819.pdf

 

住民税が、1兆2000億円だそうですが、そのうち1/4がふるさと納税に回っています。これは、キャズムを超えたとみえるので、一般に浸透しているようですね。

上位20位自治体のリストです。
都城市、お世話になってます。こちらの肉は、食べ盛りの子供がいる家庭には、もってこいですね。
それぞれのご自宅の実情、興味に応じて、いろいろな物品が提供してあるので、楽しめます。

つぎは、私のほうで計算をしてみたのですが、この上位20自治体の地方交付税とふるさと納税の比較です。

まず、市区・町・村の定義から。ざっくりと、市区は5万人以上、町は5千以上、住んでいるひとがいることです。みなさん、知ってました、この定義。村にいたっては、数定義はないそうです。市区と町は、10倍違うのですね。東京人口930万人と思うと、市区とは200倍、町とは2000倍も違っています。こんなにも違うもんなのだなあ。

総額枠で見るのではなくて、ひとり頭で考えるほうが、中身が見えてくると思いました。

地方交付税よりも、2~4倍もふるさと納税を集めている地域があるということです。
焼津市、都農町、上峰町、泉佐野市、国東市は、かなり恩恵にあずかっているのです。

ふるさと納税は、ゼロサムゲームです。人口の多いエリアの自治体に支払われるはずのお金が地方に回るので、地方にとってはありがたい施策ですが、都会の自治体にはありがた迷惑です。実際杉並区からは、待機児童施策ができないという不満もあがっています。

国は、地方交付税で分配しているのでその枠ないでやりなさいという話をずっと続けてきました。ここにきて、頑張る自治体には、さらに税金が廻って来ることを証明しました。小さな自治体であっても、取りまとめる力と、情報発信力があれば、その努力が報われるということがわかったようです。企業の売上という視点でみると、それまでの売上が10億円しかなかったところに、翌年から売上が20,30億となるので、それはやってよかったとなっていると思います。

でも、ここに出てきた自治体は、TOP20です。
全国の自治体数は、1700程度です。まだ7,8割の自治体が何もできず、動けていない自治体も多くあるように思います。
ほかの自治体は、何をどうしたらよいものか、悩んでいるのではないかと思います。
ここをICTで支援するのは、意味をもつのではないでしょうか。

都城市の使い道例です。→ こちら
畜産業への手当もそうですが、子供たちの教育のためなど未来のために使われているようです。
海外との交流は、目をつぶりましょうか。

自治体側は、地元住民に良いサービスを提供することで、若者たちが地元を離れることなく、
地元に残り(あるいはI/Uターンが増し)、(そんな簡単ではないでしょうけども)
地域の人口が増える方向に向かっていけるとよいですね。

自治体が売上を生み出せるという発想は、交付税配布で縛られていたら出なかっただろうし、発想すらでなかっただろうと思います。
地方の自治体の努力が、実るかもしれないこの仕組みは、かなり良さそうです。
さらに、国民一人ひとりの行動パターンとつながっていて、私たちの行動が、まだ見ぬ人たちの支援になっていると思うと、
元気もでます。ひきつづき、ウォッチしていこうとおもいます。

国民の一人ひとりの小さな行動が、税の体制に影響を与えることができるという大きな実験であります。

今後もふるさと納税の仕組みが続くとすると、
自治体人数割に相当するように広く散らばるモデルになるのか(交付税に近づくのか)、
あるいは、頑張る自治体には、相応した額が集まるようになるのか、
さて、どちらでしょうか。


ニーズを傾聴し、的確なソリューションをご提案する

いまに始まったことでは無いと思いますが、最近とくに、”価値/価格”の高い商品の提供を求められるようになっていると思います。成熟社会であるがゆえ、良質な製品を目にし、手にすることができる時代だからこその結果です。

理想でいうと、圧倒的に高い価値をもった商品が、たいへん高く売れることであるわけですが、ここIT製品においては、圧倒的な高い価値を演出することは、しだいに困難になってきたと思います。ソフトウエアであれば、その仕組を見ると、だいたい時間が積まれれば、つくり上げることができますし、プロダクト内部の個々のデバイスも世界共通品なので、もう高い価値というものを作り出せることそのものが難しいのではないかと思うわけです。

買う側と売る側は、売る側にニーズがここにあるのだと情報を与えつつ、売る側はそのニーズに見合ったプロダクトをその内容に的確にあてていく能力といいますか、強い補間関係を作り出せる人が、いままさに必要になっているのかと思います。

お客様が困難だと思っていること、あるいは改善・改良をしたいと思っていても、何から手をつけていいのかわからないというケースを深く洞察をして、そのクライアントのニーズを引き出す手法が必要となります。

しかし、文章にすると簡単そうですが、実際の営業場面では、そう簡単ではありません。まず双方に信頼関係があり、取引の成立前から相手を信頼して一定の情報を開示していく、つまり、お客様側が、この人なら、情報を出してもいいかなと思っていただけるかどうかなのでしょう。

経験値が高い人同士であれば、過去の体験にもとに、パートナーシップがすぐに実践できると思います。おそらく、そういう経験値のあるひとは、短期間でもこのようなビジネス契約にいたることができるでしょうけれど、経験に浅い営業スタッフでは、おそらくヒヤリングから的確なソリューション提案までを適切に行うことは難しいのかもしれません。どこかで躓いて、進みが遅くなるか、あるいは話し合いそのものが、消滅してしまうようなことが多いきがします。

わたしどもが説明に伺う会社のご担当者様、役職者のかたがたも、それぞれでご経験を積んできた人ばかりであり、当社の人を見てもらい、信頼を頂きながら、一緒に関係を作っていきたいと言ってもらえるように、誠意を尽くさないといけないと思っています。


月1セミナーに参加をして、グランド・デザインズ藤本社長から学びを得ました。

月1回行われるマーケティングセミナーに参加してきました。

今回は、営業コンサルを実践されてきた藤本社長(株式会社グランド・デザインズ 代表取締役 藤本篤志様 http://www.granddesigns.jp/consultant/)のお話を伺いました。藤本社長は、過去に70社の営業コンサルティング、16冊の著書を出版しています。

最初に、セミナー参加者の営業について、いくつか質問があり、営業する人を、性善説、性悪説どちらで見るかという話がありました。藤本先生は、どちらとも言えるが、それよりも性弱説(藤本社長が作られた造語)を説かれているそうです。営業に限らないとおもいますが、9割以上の人は、管理されなければ、サボるのだそうです。ですから、管理する側が、営業スタッフを一人ひとりいまの状態を管理することが大事ですと説かれていました。

千尋の谷から這い上がってきた営業だけが生き残るような営業法を行わせる組織がこれまで多かったかもしれないが、これからは営業管理をきっちりと行うような組織営業を実践したらどうですかとおっしゃっていました。

御社は、 2流の営業組織でしょうか、それとも1流の営業組織をお持ちですかと、質問されました。我が社はどちらなんだろうかと迷い(1流なわけないしなあ、もしかすると3流かもと不安がよぎる)、反応できませんでした。2流組織とは、個人要因の最大化が図れない組織を指すとのことで、1流の営業組織は、個人の能力を最大にできる組織だそうです。

営業量と成績はリンクするため、営業量が落とさないようにすることが大切と言われます。そのために、営業初級のスタッフに考えさせないようにすることだそうです。守破離で、まずは型を守らせることに徹したほうが良いと。最初から、我流を出そうとする(させる)から、売れないとおっしゃっていました。1ヶ月に新規訪問を20社ときめて、それを徹底させるようにすることだと思いました。そして、管理者みずからが、クロージングを見せること、刈り取りを見せることが大切だと。これは、成功のモデリングそのものだと思いました。

マネージャやチームが持つナレッジの共有化をはかり、営業知識の継承化を行ったうえで、営業経験を反復させることが大切だと。そのための原則として、営業量の下限を設定することは有効なのだそうです。1日平均5訪問と決めたら、確実に実行する。昨日が4社しか訪問できなかったなら、今日は6社訪問するようにする。

その他には、営業社員には考えさせない。少ない知識のまま、行動させると、ハズレの連続なる。それで失敗が続くと、自信喪失になって、再起不能になるケースもある。上司の確認次第で、実行深度が変わるとかも、実践そのものであると感じました。

1)新規開拓アタック (網羅数/タイミング/再訪問)

2)見込み先アタック(進捗レベル分類/適格性/レベル別戦術/再訪問の網羅性)

3)知識力

  知識は劣化するので、繰り返し、繰り返し教えるしかない。

  知識は詰め込んで教えこむ。教えないのは、上司の怠慢である。

4)商談能力

  フォローが無い/ニーズに耳を傾けない/購買プロセスを考慮しない/解決策を説明しない/競合他社との差別化ができてない。

5)拡販能力

  紹介に繋げられない(紹介される仕掛け)/クレーム対応/IT活用

アプローチは、女性営業のほうがかけやすいが、クロージング力にかける場合が多いであるとか、個々人の営業力を磨くことはもちろんであるが、営業社員の能力が最大になるような組織づくりについて、しっかりと理解を深めることが大切だと思いました。